Qu’est-ce qu’un arbitrage GO / NO GO ?
L’arbitrage GO / NO GO clôt le cadrage d’un projet d’intelligence artificielle (IA) par une décision documentée : engager la réalisation, y renoncer, ou recadrer le périmètre. Le dossier réunit le besoin qualifié, la faisabilité technique, le chiffrage et les risques.
La décision appartient au comité de direction, pas au prestataire. Notre rôle consiste à réunir les éléments qui la rendent défendable, y compris ceux qui restent incertains, et à expliciter ce qui déclencherait une révision ultérieure.
Dites-nous quelle décision votre comité doit prendre et à quelle échéance.
Préparer votre dossier d’arbitrage→Quelles conclusions l’arbitrage peut-il produire ?
Une seule de ces conclusions est un échec : celle qui n’est jamais prise et laisse le projet avancer sans mandat.
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GO
Le besoin est établi, la faisabilité vérifiée et le modèle économique tient : la réalisation est engagée avec un périmètre écrit.
- 02
GO restreint
Le projet démarre sur un périmètre réduit, avec des jalons de vérification avant d’étendre à l’ensemble du processus.
- 03
Recadrage
Le besoin est réel mais la réponse doit changer : autre périmètre, autre architecture, ou solution sans IA.
- 04
Report
Un prérequis manque — données, référentiel, accès, disponibilité d’équipe — et conditionne la relance du sujet.
- 05
NO GO
Le coût complet ou le risque dépasse durablement le bénéfice attendu ; la décision et ses motifs sont documentés.
Pourquoi un NO GO argumenté a-t-il de la valeur ?
Renoncer à un projet est souvent la décision la plus rentable du cadrage. Elle préserve un budget, libère la disponibilité des équipes et évite d’installer une solution que personne ne pourra maintenir.
Un projet abandonné en cours de réalisation coûte bien davantage qu’un projet non lancé : les dépenses sont engagées, les équipes ont été mobilisées, les attentes ont été créées auprès des métiers et la crédibilité des initiatives suivantes en souffre. Arbitrer tôt, sur des éléments documentés, revient à concentrer l’investissement là où il produira un résultat.
Encore faut-il que le refus soit motivé. Un NO GO sans explication laisse le sujet revenir quelques mois plus tard, dans les mêmes termes, souvent porté par un autre service. Le dossier consigne donc ce qui a été examiné, ce qui a conduit à la décision et ce qu’il faudrait apprendre ou changer pour la reconsidérer. Cette trace évite les débats circulaires en comité.
Notre indépendance rend cette conclusion possible. Nous ne vendons ni licences, ni infrastructure, ni forfait de développement adossé à un éditeur : recommander de ne rien faire ne nous coûte rien et constitue parfois notre apport le plus utile. Lorsque le projet mérite d’être engagé, cette même position donne du poids à la recommandation.
Comment le dossier est-il construit et présenté ?
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Consolider les constats
Réunir besoin qualifié, faisabilité Data et SI, chiffrage, risques et prérequis dans un document unique.
- 2
Expliciter les incertitudes
Distinguer ce qui est établi de ce qui reste estimé, et indiquer l’effet de chaque incertitude sur la décision.
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Présenter en comité
Exposer les options, répondre aux objections de la DSI, des métiers et de la finance, puis recueillir la décision.
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Outiller l’exécution
En cas d’engagement, produire le cahier des charges, les critères d’acceptation et le backlog de démarrage.
Un cahier des charges qui protège aussi le prestataire
Lorsque la décision est un GO, le cahier des charges décrit le périmètre, les critères d’acceptation, les données mobilisées, les habilitations attendues, les points de supervision et ce qui reste à la charge de l’entreprise. Cette précision sert autant l’équipe interne que le prestataire retenu : elle réduit les interprétations divergentes et les avenants qui en découlent.
Le document reste exploitable par n’importe quel intervenant. Vous pouvez le confier à une équipe interne, à une ESN, à un éditeur ou nous demander d’accompagner la réalisation. Les choix d’architecture y sont justifiés et leurs alternatives conservées, afin qu’un changement de contexte ne rende pas le dossier inutilisable.
Enfin, les conditions de révision sont écrites. Un jalon de vérification, un seuil de coût, un résultat de recette ou un incident peuvent rouvrir l’arbitrage. Prévoir ces points d’arrêt au moment de la décision est bien plus simple que de les improviser lorsque le projet dérive.
Quels livrables recevez-vous ?
De quoi décider, puis exécuter
Le cahier des charges et le backlog ne sont produits que si la décision engage une réalisation.
